創(chuàng)新是推動企業(yè)增長的惟一出路，很多管理者把推動創(chuàng)新作為自己最重要的工作。以下我們會看到有八種創(chuàng)新模型。有些企業(yè)只使用其中一種模型，還有一些則會根據(jù)項目的類型以及期望的結果在不同的層面采用多種模型。每一種模型都有著能夠支持企業(yè)創(chuàng)新成型、孵化以及發(fā)展新思維。

　　1 內(nèi)部市場模型

　　這是一款高度集中的模型，創(chuàng)新的文化和發(fā)展的理念已經(jīng)融入了企業(yè)的各個層面。各種思想都能夠獲得充分的交流，各個團隊和每一位員工都有責任推動創(chuàng)新。高通公司內(nèi)部通報恰好是這種模型的最佳例證：“無論你在做什么，我們通往創(chuàng)新的前程自始至終都與你密切相關?！?

　　2 內(nèi)部分享模型

　　這是一個資源分享的模型，多個專門團隊的成員根據(jù)需求方便地會面。團隊成員可以依靠這種臨近的關系方便地獲得即時幫助，同時這種空間能夠支持團隊之間的分享文化，使得這些團隊能夠在幾乎不間斷的長期和短期項目中保持互動。

　　3 內(nèi)部集中模型

　　這種創(chuàng)新的模型能夠賦予企業(yè)內(nèi)某一特定群體肩負起創(chuàng)新的重任。這個特別的團隊擁有深厚的行業(yè)知識，通常采取非常規(guī)的流程，但仍然屬于企業(yè)整體文化的一部分，并獲益于能夠輕松獲取企業(yè)資源。梅奧診所(Mayo Clinic)率先創(chuàng)立的SPARC創(chuàng)新項目(See、Plan、Act、Refine和Communicate)便是這種模型的一個案例，使得創(chuàng)新的過程和設施成為獨立但又是整體文化中不可分割的組成部分。

　　4 異地模型

　　對于部分企業(yè)而言，遠離公司是實現(xiàn)創(chuàng)新的最佳途徑。在這種模型中，位于偏遠地區(qū)的中心恰是開發(fā)、產(chǎn)品雛形以及評估創(chuàng)新的團隊所在。這個團隊擁有獨特的文化和自由，可以采用獨立的價值和過程。與此同時，他們還能夠獲得企業(yè)的資源。波音公司就使用這種模型來開發(fā)他們所需的波音787中型噴氣式夢幻客機，這款產(chǎn)品在2012年幾乎被搶購一空。

　　5 合作伙伴模型

　　有時候將各種觀點進行融合是產(chǎn)生突破的最快途徑。幾家企業(yè)可以通過長期或者短期的聯(lián)手合作，有針對性地高效利用多元化能力，獲取到不同的資源，開展知識轉移，并分擔風險和成本。這就是為什么蘋果和耐克共同合作推出了一系列產(chǎn)品，其中包括搭載關聯(lián)iPod感應器的Moire運動鞋，能夠用語音信息來播報跑步的距離和速度，并播放與該距離相對應的音樂。

　　6 咨詢顧問模型

　　這種模型就像是創(chuàng)新專家根據(jù)項目的需求親自到企業(yè)來上門問診。他們能夠帶來獨特的問題解決技能以及新鮮的視角，而不會受到企業(yè)本身的現(xiàn)狀或者潛意識當中的包袱所拖累。他們能夠留下關于如何開展創(chuàng)新的持久性教育，進而推進許多未來項目的改造。寶潔公司就是采用這種模型的公司，它們曾經(jīng)和咨詢公司IDEO密切合作。

　　7 網(wǎng)絡模型

　　“造好之后，自然有人會來光顧”是這種創(chuàng)新模型背后的態(tài)度，它邀請員工來參觀并帶來各自的思想，參與到由公司主導的網(wǎng)絡，其中通常包括有機構、組織以及社區(qū)成員或者從業(yè)人員——或者上述所有人員。信息輸入的流程是隨機的，并能夠包容來自積極參與的毛遂自薦者廣泛的觀點以及意料之外的結果。通過Me網(wǎng)站所形成的樂高積木設計正是采用了這種模型，樂高公司會從中尋找出一些最佳思想用于其新的積木組合。

　　8 社區(qū)模型

　　一切都著眼于當前的需求，作為一個獨立的網(wǎng)絡匯聚起來，迅速地開展獻計獻策以及從最大程度上解決一個需求。其優(yōu)勢在于獨立于任何組織的視角廣度，以及自由和開放的知識傳遞。

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